La estrategia energética trata cada vez más de resiliencia tanto como de descarbonización. Y adaptar esa estrategia a la región en la que operas es esencial. Ese es el mensaje del CEO de Schneider Electric, Olivier Blum. Era cierto cuando hablé con él a finales de febrero, y la guerra en Irán no ha hecho más que reforzar esa tesis. “Independientemente de si la sostenibilidad o el objetivo de cero emisiones netas estarán en la agenda o no”, me dijo, “la electrificación ya es imparable”.
Según Blum, la electrificación y la evolución más amplia del sistema energético que solemos describir como la transición energética ya no son solo un proyecto climático, y quizá ni siquiera principalmente uno. Es un cambio notable. Ahora, los ejecutivos justifican inversiones que antes se etiquetaban como sostenibles utilizando un vocabulario completamente distinto: resiliencia, seguridad, localización, eficiencia y control.
Blum tiene un incentivo para defender esta postura. Schneider Electric fabrica los equipos, tanto hardware como software, que hogares, edificios, centros de datos e infraestructuras utilizan para gestionar sus sistemas energéticos. Una mayor electrificación en toda la economía implica un mayor potencial de ventas. Pero la lógica detrás del argumento es innegable. A medida que el conflicto en Medio Oriente altera los mercados energéticos globales, especialmente el comercio de petróleo y gas, la electrificación ofrece un enfoque más localizado y, por naturaleza, más seguro para abastecer de energía a la economía. Además, una serie de soluciones tecnológicas energéticas —desde la inteligencia artificial hasta los avances en almacenamiento con baterías— hacen que la electrificación sea hoy más viable.
La electrificación es solo una parte de este rompecabezas en transformación. Schneider emplea a más de 160.000 personas en más de 100 países y, como explicó Blum, la empresa ha adoptado una estrategia basada en las regiones donde opera, en lugar de imponer directrices desde Francia, donde fue fundada. La estrategia general se define a nivel global, pero cada región cuenta con sus propias funciones, desde investigación y desarrollo hasta ventas. De forma crucial, la compañía se centra en crear cadenas de suministro regionales para garantizar la resiliencia. “El mundo estará cada vez más dividido, y no hay forma de que una empresa global en el futuro tenga éxito si es solo global y si todas las decisiones se toman en un solo lugar”.
De hecho, Blum me habló desde Dubái, donde reside. Pero insistió en que Dubái no es la sede de la empresa. “No hay una sede global”, afirmó. “El CEO está en Dubái. Mi director financiero está en París. Mi directora de recursos humanos, por ejemplo, está en China”.
El propio Blum fue anteriormente director de sostenibilidad de la empresa antes de asumir la dirección general. Fue una progresión natural. En los últimos años, la compañía ha utilizado la promesa de una mayor eficiencia y menores emisiones para vender sus productos y atraer a los accionistas. Hoy, Blum asegura que sigue comprometido con los mismos objetivos finales, pero no tanto con el lenguaje de la sostenibilidad. “En el futuro, puede que no lo llamemos sostenibilidad”, dice. “La palabra en sí es muy confusa, pero se trata de ser una empresa responsable”.
Replantear la sostenibilidad es una tendencia que está ocurriendo en todo el mundo, y especialmente en Estados Unidos. Resulta quizás un poco irónico que esto suceda justo cuando muchos de los impulsores de la sostenibilidad, desde la eficiencia hasta la electrificación, se han vuelto inevitables.